Waarom hybride werken toch lang niet altijd een succes is

De coronapandemie dwong organisaties wereldwijd tot een ongekende omschakeling naar thuiswerken. Wat begon als noodmaatregel, groeide uit tot een blijvende verandering van de werkplek. Veel mensen vinden thuiswerken heerlijk. Maar dat 'nieuwe normaal' kent ook nadelen.

Op papier lijken de keuzes helder: zoveel dagen op kantoor, zoveel thuis. In de praktijk blijkt dat slechts het topje van de ijsberg. Onder de oppervlakte ontstaan tal van andere, minder zichtbare beslissingen over werktijden, bereikbaarheid en verwachtingen rond reageren op berichten. En juist daar wringt het vaak.

Die onduidelijkheid leidt tot groeiende onvrede onder werknemers. Volgens onderzoek van Morgan McKinley uit 2025 overweegt een groot deel van de werkenden actief van baan te veranderen. Opvallend genoeg ligt de oorzaak niet alleen bij het gekozen werkmodel, maar bij de manier waarop organisaties omgaan met die onzichtbare grenzen.

Een andere recente studie introduceert daarvoor een begrip: strategic boundary control. Het verwijst naar hoe organisaties controle en samenwerking organiseren wanneer direct toezicht, zoals op kantoor, beperkt is.

Volgens de onderzoekers draait het niet om volledige regels of volledige vrijheid, maar om het balanceren van keuzes. Waar werk plaatsvindt, wordt vaak expliciet vastgelegd. Maar hoe werknemers hun tijd indelen, hoe snel ze reageren en wanneer ze 'aan' staan, blijft meestal impliciet. Teams ontwikkelen daar eigen routines voor: hoe snel iemand op e-mails reageert, wanneer meetings worden gepland en wat als betrokkenheid wordt gezien.

Die informele regels hebben grote impact. In een hybride model met twee kantoordagen per week is bijvoorbeeld duidelijk waar gewerkt wordt, maar niet hoe men zich op thuiswerkdagen moet gedragen. Werknemers vullen die leegte zelf in, vaak door aan de veilige kant te blijven. Snel reageren en altijd beschikbaar zijn voelt minder risicovol dan offline gaan.

Beschikbaarheid wordt een teken van inzet, reactiesnelheid een maatstaf voor betrokkenheid. Zonder dat het expliciet is afgesproken, ontstaat er een cultuur van voortdurende alertheid.

Dat is niet per se het gevolg van slechte intenties. Integendeel: organisaties laten ruimte om flexibiliteit te behouden. Maar zonder gedeeld begrip leidt die ruimte tot onzekerheid en ongelijkheid. Niet iedereen interpreteert signalen op dezelfde manier en de last van die interpretatie komt bij werknemers te liggen.

De kern van het probleem ligt dan ook niet in de keuze voor thuis, kantoor of hybride, maar in het managen van de onderliggende spanningen. Werk vraagt soms om snelle afstemming, soms om ongestoorde focus. Die belangen botsen onvermijdelijk.

Hybride werken belooft het beste van twee werelden, maar vraagt om voortdurende afstemming. Zonder expliciete aandacht daarvoor veranderen ogenschijnlijk redelijke beleidskeuzes al snel in dagelijkse frustraties.

Bron: Psychology Today